如何理解与应用“人才画像”

一. 从“用户画像”到“人才画像”

人才画像最早的概念缘起于美国交互设计之父艾伦库伯提出的用户画像的理论。用户画像就是在用户调研的基础之上，用数据的方式把客户的特征进行标签化，这是最早的用户画像的概念。

后来这个概念被猎头行业接受。为什么猎头行业会关注到用户画像呢？因为猎头给客户提供的终极服务是帮客户寻找到合适的人才。基于客户对于岗位的需求，研究客户需求的人才在哪里？分布状况是什么？需要经历什么样的企业、岗位，历史绩效，项目经历，甚至包括价值偏好等等。只有经过了比较精准的画像，才能够提高人才寻访效率。所以，其实是猎头行业创造性发展了用户画像的概念。

随着猎头行业不断在为企业提供服务，又把这个概念进一步传播给了企业界。 到目前为止，企业对于人才画像概念的理解认知，主要还停留在招聘领域当中，指的是勾画出企业招聘人才的一些显性要求和隐性特征，其本质是对企业岗位招聘需求的延伸，也是当前人力资源领域对于人才画像比较主流的理解。

二.人才画像的定义

人才画像的价值远非在招聘方面的应用，应该贯穿在人才管理的全过程中。因此，就需要对“人才画像”进行再定义。华夏智业认为人才画像是以数字化思维，用数字标注的方式，挖掘人才在特定岗位及组织环境中实现卓越绩效所需要的各种特征的标签组合。通过以上定义，将人才画像概括地理解为从不同视角对岗位任职者进行要求的数据集合。

人才画像究竟包括哪些内容呢？概括来讲人才画像的内容包括两大类：一类是外显特征，另一类是隐性特质。显性特征是通过个人简历信息能够发掘出来的内容，包括人才自身的基本条件，如学历、年龄、专业、职称、执业资格；还包括人才的岗位经历、实践经验等。隐性特质包括岗位要求表现卓越的任职者应具备的兴趣偏好、个性特质、职业价值观、知识结构与能力特征等。

正是这些标签构成了一个立体化的人才画像，人才画像可以应用于人才管理的各种场景，贯穿在人才管理的全过程。所以人才画像本质上就是将影响岗位任职者绩效的因素集成化、数据化和标签化的结果。

三.人才画像与传统人才标准的差异

如果将人才画像定义为一种方法，那么人才画像与传统的工作分析、胜任力等方法进行比较存在哪些差异呢？如果将人才画像定义为一种结果，那么人才画像与传统的任职资格、胜任力模型等代表岗位对任职者要求的标准进行比较又存在哪些差异呢？

首先跟任职资格比较，工作分析的结果是KSAOs，是岗位任职资格标准的维度，是把岗位所需要的人才的基本特征定义出来，强调的是履行岗位职责所需要的基本条件。要素维度相对比较粗放，区分度不够显著，所以只能做衡量岗位人才的基本入门条件。在KSAOs当中所构建出来的要素，很大程度上都取决于岗位的任职者或者是相关者的主观臆断，事实上它缺乏必要的数据基础。人才画像要依赖于大量的数据分析得出结论，所以它的客观性程度要更高。

其次与胜任力模型比较，那么人才画像比胜任力模型更加全面，虽然它们的视角都是从高绩效角度出发，但是人才画像的界定的范围比胜任力模型单纯从内隐特征的角度出发要更加全面。

人才画像突破了KSAOs任职资格和胜任力模型的局限性，运用数字化描述岗位高绩效个体的多维特征，强调人才画像是通过数据分析来揭示绩优和达标者之间的个体差异。人才画像的多维特征，主要表现在三个方面：一、人口学信息，包括基本条件、基本信息、经验经历；二、突出岗位任职者应具备的潜质潜能；三、岗位任职者的能力素质特征及获取能力的成长发展路径。

→人才画像比传统分析方法描述岗位所需的人才特征更细致。

→人才画像比胜任力理论揭示导致岗位高绩效所需的内在特征更全面。

→人才画像建立在大量历史数据分析的基础上得出结果更客观。

→人才画像从立体化与数字化视角，描述岗位高绩效个体特征更立体。

四.人才画像的主要内容

人才画像究竟能输出什么样的结果？这是一个目前还无法取得确切答案的问题。以目前可以收集的案例进行分析，人才画像的基本成果包括岗位高绩效人才的基本条件、履职经历、潜质特质与能力特征等，但是也有企业将知识地图、项目经历等纳入了人才画像的成果范畴。

华夏智业认为人才画像的结果主要还是取决于组织开展人才画像的目的，为什么要去研究人才画像？企业打算将人才画像的成果应用于哪些领域或场景，是基于识别人才的目的，人才培养开发的目的，还是解决岗位的绩效改善问题等。下面以案例的形式进一步说明我们的观点：

1.基于战略人才识别、培养与考核的人才画像

某央企面向2035目标进行战略型人才培养。在战略解构的基础上，通过战略研讨明确未来人才所需的知识、能力与实践经验目标，以激励性培养为原则择优选拔培养对象，设定候选人的筛选标准。该企业为构建面向未来的人才培养标准而实施人才画像工作，从以下七项维度开展人才画像研究工作。

2.绩优人才履历评估模型

该集团由国资委直属的两家大型企业整合而成，原来两家企业都有专门的党建部门，且各自下属企业的党建部门及人才配置较为齐全。在组织结构优化重整的大背景下，集团新成立党建工作部。为了做好党建工作部的人才配置工作，集团人力资源部按照领导班子要求公开、公平、公正地组织竞争性上岗工作。COE团队将原来两家企业的党建人才队伍进行了任职条件与历史绩效的大数据分析，确定了绩优党建人才的履历评估模型。模型包括八项维度及差异化的评分标准，用于资格审核及录用决策阶段对申请人进行履历评分，进一步增加了党建人才选拔的客观性与科学性。

3.基于大数据的潜质评估模型

对于人才培养项目而言，选对人比培养人重要得多。利用科学高效的方式甄选出培养价值、潜力比较显著的候选人，是人才培养项目取得预期成果的关键。某电力设计院从传统设计企业向工程总承包企业转型升级。公司总承包项目经理人才储备严重不足，成为制约企业发展的卡脖子问题。该公司对现职项目经理进行了系列盘点测评。研究人员通过数据分析发现绩效优异的项目经理在个性集中表现为偏外向、偏克制、偏理性等特点，非绩优项目经理群体在这几个维度的表现则比较分散。通过与公司领导及内部项目管理专家进行研讨，大家高度认同绩优项目经理的在性格方面的群体特征。公司将总承包项目管理人才培养列为重点工作，项目组根据前期数据分析，提出了总承包项目经理储备人才潜质评估模型，该模型涉及到了性格因素、动机因素等六项维度。

4.面向未来的能力素质模型

某饮品企业营销干部队伍人员流失与人员断档问题突出，公司在激励机制完善的同事，全面加强营销储备干部培养工作。通过研究公司区域营销模式改革对各区域营销干部的相关要求，以及行业对标分析。人力资源部与营销中心共同确定了公司区域经理的能力素质模型，该模型并非建立在公司现有绩优营销经理群体特征的基础上，而是面向战略、面向未来与面向市场，以服务公司区域营销模式改革为目的推演而出的，针对性培养未来营销干部人才的能力标准。这种模式在人才画像工作中具有显著的代表性。

5.岗位或职级知识地图

知识地图的概念最早由布鲁克斯Bertran C.Brookes提出，对知识地图早期认识侧重于其导航功能，当需要某项专业知识时，可以透过知识地图指引，找到所需的知识。随着企业在专业技术及管理规范方面的持续积累，对知识地图的理解也愈发完善。知识地图泛指岗位任职者在履行岗位职责的过程中需要了解并使用的专业、程序与规范、法规及行业知识等的集合。

知识地图由各种有价值的知识按照特定结构组织在一起，具有先后、难易等客观的逻辑关系。知识地图在人才管理中用于明确岗位任职者应具备或达到的知识标准或水平、程度，发挥重要的标准作用，是企业实施岗位认证的基础。在企业实际使用或构件知识地图时，大多按照岗位或职级规划对应的知识地图。

综上所述，人才画像既有基于历史数据进行深度挖掘获取的内容，也包括了服务战略、面向未来所推演的内容；既包括学历、年龄、资质等硬条件，也会包括潜质、能力等软条件；既有以知识理论为代表的基础内容，也会包括能力素质等上层内容，但总的来说，企业都是围绕不同的管理目的和应用场景来决定人才画像的构成因素和内容。下表对人才画像的常见维度及应用场景及价值进行了归纳总结，供人力资源管理者进行参考。

五.人才画像的价值

人才画像究竟能帮助人力资源部门和企业解决那些问题呢？

1.形成全面人才标准

通过人才画像形成更加系统化的人才标准，全面推动企业实现精细化选人、个性化育人，差异化激励与持续性发展，全面提升人才管理价值，提升人才管理对企业战略与经营的支撑水平。

2. 更精细化选拔人才

通过人才画像，使得企业在外部招聘与内部竞聘活动中使用更加系统化且连续性的人才标准，从候选人的基本条件、个人资历、岗位潜力到岗位胜任力，涵盖了招聘选拔的全过程。基于人才画像匹配履历分析程序，对候选人的个人简历进行量化评分及智能化排序，彻底解放招聘过程中的人工操作；根据人才画像匹配各类人才测评工具，对候选人的岗位潜力进行预测；根据岗位胜任力模型匹配面试、情境模拟等评价方式，对候选人的人岗匹配度进行综合评估。让企业实现人才招聘选拔形成标准、工具及流程一体化，达到更精细化选拔人才的目的。

3. 更个性化培养人才

应用于企业关键人才培养的画像会包括知识地图、能力素质模型，甚至还会包括成长路径模型，详细规划某个岗位的岗位经历与关键任务经验。企业依据人才培养画像就很容易规划出对人才进行知识培训、能力培养及岗位锻炼的培养方案，人力资源部门能够清晰界定需要员工自主学习，组织集中培训和根据个人情况安排岗位锻炼的内容，这显然比单纯的组织集中培训和根据能力素质模型匹配课程的传统模式又向前迈出了一大步。

4. 更差异化激励人才

在面向绩效管理的人才画像中通常会涉及岗位任职者的工作动机及工作价值观因素，但管理者们很快就能发现，同样绩效优异的任职者却存在着明显的动机或价值观差异，例如部门经理的主动担当表现，可能是成就动机的外在表现，也可能是希望获得团队认可的价值观驱动，这就使传统的制度激励显得苍白无力。只有高度关注个体差异，关注每位员工的需求、动机及工作价值观，采取差异化的激励手段，才能使得他们持续贡献良好的绩效成果。因此，只有将人才画像定义的标准因素匹配对应的测评工具方法，才能准确把握员工的个性化的需求特征，才能实现对人才的差异化激励，也是留住核心人才的关键。

5. 更持续性发展人才

相关研究表明，Z世代员工更希望在保持对工作、领导及环境良好心理体验的基础上，获得更加清晰且快速的发展机会。如果企业无法让员工对工作、上级和组织文化保持良好的心理感受，他们会快速离开，如果企业让他们看不到可以获取的知识收益或晋升机会，则他们也会选择离开。青年员工高离职率迫使越来越多的国有企业开始高度关注人才晋升通道建设。在面向培养的人才画像中，有些领军企业不但明确了对岗位职级的基本条件、专业要求（知识地图）、能力素质模型、工作业绩等条件，还会明确各职级人才必须经历的实践任务或关键项目，甚至会做出数量及规模体量的要求。如某工程公司明确规定只有从事过不低于三个专业项目，才具备申请助理项目经理的条件。系统的人才画像能帮助员工明确对现职岗位/职级的知识、能力、经验、时限及绩效要求，更加清晰地细化了员工持续发展的条件及路径，也更有利于企业更加持续性的发展人才，驱动人才按照公司战略方向倡导持续地提升自己。

6. 开启人才管理数字化

管理数字化已是大势所趋，人才管理数字化作为管理数字化的重要组成部分更是势不可挡。人才管理数字化的基础就是将员工各种个人特征运用数字标签进行标注。人才画像为企业人才管理构建了全面的人才标准，通过与各种人才测量技术及工具相结合，能够形成每位员工全面且系统的个人档案，这将包括员工的基本条件、教育与工作经历、个性特征、发展意愿及兴趣偏好、能力表现、工作业绩、工作成果、工作价值观、个人潜质等等，甚至会记录员工对岗位的肇事风险，这些全面、系统、立体化及具有时效性的信息几乎能够满足所有人事决策的需求。人才画像是开启企业人才管理数字化的基础，通过运用人才测评技术工具挖掘员工个人数据，形成企业个性化的算法及数据库，将使得人才盘点变得日常化与简单化，人才管理数字化系统能够适时为决策者提供有价值的数据信息。

五.人才画像的难点

既然人才画像技术对人才管理具有关键的影响，那么企业实施人才画像工作会面临哪些挑战呢？华夏智业认为企业实施人才画像的挑战将主要聚集在三个方面：数据挖掘与建模技术；为人才画像定义的标准匹配测评工具，以及人才管理数字化方面的挑战。

1. 人才画像技术的挑战

工作分析或工作设计存在中大量需要操作者主观臆断的内容，比如学历、专业、经验等，但人才画像需要从统计学角度进行抽样分析，统计能够影响岗位绩效的维度和因子，通过数据推演的过程来验证研究结论，确保研究结论对岗位绩效确实存在显著影响。人才画像技术本身需要同步使用统计分析、心理测量、行为分析，访谈调研等心理学与社会学研究方法，涉及到多个学科交叉，所以对于实施者的专业性要求较高，这就需要人力资源管理团队掌握心理学、测量学、统计学及管理学等知识与技能，具备开展深度的数据挖掘及建模工作的实践能力。

2.  人才测评技术工具的挑战

人才画像不是目的，通过人才画像匹配出信效度表现良好的测评工具，通过和应用场景进行高度融合，形成对人事管理决策有价值的数据才是真正的目的。所以根据岗位人才画像来开发具有信效度保证的评价工具尤为重要。需要开发者具备来自于履历评价、心理测验、能力评估，以及评价中心、评价发展中心的开发经验，帮助企业来进行最佳的工具选型，确保这些工具能够真正的融入到人才选聘、培养、考核及激励过程当中发挥重要价值。打算实施人才画像的企业必须要有一支熟悉人才测评技术的专业人才队伍，才能确保人才画像发挥应用的价值。

3. 人才管理数字化方面的挑战

人才画像涉及大量的数据采集、数据分析工作，随着企业人才管理数字化要求不断加强，需要实施者有能力把人才画像与人才测评过程数据化和在线化，把人才画像、人才评价和企业人事决策流程来进行整体地数据集成，形成富有企业特色的数据化系统。这将是企业人力资源管理和组织发展团队长期面临的挑战。