“精英化”团队和“草根”团队

互联网行业充斥着“鸡汤文”般的“精英化”人才思维。谷歌、奈飞等都是宣扬追求精英化人才，认为这样才可以做大事，同时降低管理成本。国内互联网大厂通常也是这个思维，甚至网易还有个招聘学校清单。
然而对很多初创公司，或者对很多并不完全依赖IT研发的公司，通常最多只能在中高级管理层层面实现研发人员的“精英化”，并带领一个在互联网精英看来可能是“垃圾”的基层团队，去一步一步根据业务的节奏发展下去。
这样的“草根”团队其实是这个市场的常态，毕竟刚起步的公司考虑的是生存问题，找到适合公司当前状态的人力资源，活下去才是最大的追求。等公司变得更大了，或者发展路径清晰了，可能才会在不同层级都挑人才，也给得起价，同时这些人才也有更大的发挥空间（当然在互联网创业热情高涨的情况下，也可以拉风投，拉一批精英赌一把，或者持续创业，这种方式不在本文的讨论范围）。
所以大部分中小企业的研发团队的管理者都面临着管理一个底子差的基层团队的现实。

正面管教适用于任何类型的团队

很多时候我们都会怀疑一个底子差的团队需要花多少精力去调教，能带多远，能否干成事情等。极端下的管理者可能会把这些人当作工具人，进行严苛的要求，以惩罚性管教为主，追求和督促这些人“本应”创造的价值，最终可能也只是得到甚至低于这些“本应”得到的价值。
但研发团队不论如何相对其他团队都会更加智力密集，更依赖聪明才智的发挥，严厉的管理通常会抑制主观能力的发挥和突破，因此我更倾向于基于一些基础的正面管教规则，让底子差的团队发挥出超过其原始能力的绩效：

• 关注优点大于关注缺点：初始团队成员通常有某个突出的优点即可，当然缺点可能也很突出。此时，关注人的优点，使其发挥长处，并跟团队其他成员实现有效的配合和互补，但并不奢望其缺点能完全改掉，只是期望缺点不发生明显的负面作用；
• 关注问题带来的机会大于问题本身：为了达到业务目标，可能会冒险做出超出当前团队能力范围的决策，最终可能事情做下来了，但是会带来一些新问题。或者由于团队能力缺陷，无可避免会带来一些问题。某些管理者可能仅仅是解决问题本身，更次的可能关注的是追责，表面上解决了问题，但根本性的问题的解决可能超出团队当前的能力范围，或者可能可以解决但是并没有深度去思考如何去解决，甚至由于追责导致团队成员后续面对问题的方式是以“不犯错”作为出发点。此时更有效的管理方式是需要关注问题带来的机会，思考如何从根本上解决这些问题，以及解决这些问题需要什么资源上的支持、团队的改变等，而不是关注惩罚和追责，由此以更建设性的方式解决根本问题；
• 关注团队创造的价值大于无目标的个人成长：长期从事类似工作后，团队成员通常都会有成长和成就方面的需求，与其让他们漫无目的的去学习，不如给团队明确的方向，关注和重视团队创造的价值和贡献，通过明确的业务目标让团队以贡献价值作为导向，在贡献价值的同时，也得到个人的成长，由此给团队带来成就感，进一步激励团队创造更大的价值；
• 关注共同的目标去引导各个团队进行沟通和互助：通常很难避免每个人的“小心思”，当这些“小心思”得不到很好的引导时，怀有相同心思的人就会形成一个小团体，进而形成团队壁垒，阻碍团队发挥最优的价值。此时通常需要团队负责人通过定期的总结会议和目标同步会议去拉通所有人的认知，在日常的工作中，通过共同的目标导向，鼓励团队之间沟通和互助，适当模糊团队边界，降低团队壁垒；
• 团队负责人以身作则创造价值：团队管理者的引导也非常重要，通常团队管理者也是业务的贡献者，通过维持轻量级的管理行为（很少团队会议、有一定灵活度和自主性的流程），将更多的精力放在“生产性”事物上，直接创造业务价值，同时也在团队有更好的示范。

关注团队主管的瓶颈

IT产品研发和IT解决方案的实施都是团队合作的结果。初期可能是直接根据项目目标冲冲冲，把事情搞定即可。然而一个个项目冲下来了，团队进入到追求长期发展、追求突破的阶段后，可能就会发现产品、开发、测试、项目等团队主管的能力可能会成为瓶颈，尤其是各个团队主管能力不均衡的时候。

• 需要让团队主管意识到自己的不足：通过日常表现的观察、360评估、团队核心人员沟通等，获得团队主管全面信息，并形成自己的观点。然后通过正式的方式跟其进行全方面的坦诚沟通，基于促进未来更大发展的出发点，让其能够在内心主动思考自己的当前的瓶颈，团队负责人和团队主管达成一致的认知，基于这些认知再去思考提升措施；
• 帮助团队主管去提升：团队主管最核心的目标是让其负责的团队实现更大的价值，因此通过团队成长目标给团队主管施加成长压力，通过业务成长目标给团队主管施加业务绩效压力，让团队主管基于这些实实在在的目标先去思考自己应该采用什么措施来达到目标，通常团队主管个人的成长和突破也是其中非常甚至最重要的措施。团队负责人通常通过不动声色的观察，并在需要的时候指点一把，有时候“敲打”一把，比事无巨细的跟进可能效果会更好，毕竟成长瓶颈的突破主要是在个人；
• 帮团队主管寻找能够与其互补的搭档：通常早期员工优点和缺点都非常突出。研发团队早期员工通常业务意识强、注重奉献、非常符合公司的价值观，但是可能专业性会差一些，管理能力和管理意识也有欠缺。通常专业性方面可能可以招聘架构师、专家等角色进行弥补。管理意识的提升也可以通过引入在比较规范的团队工作过的人，让其带来规范化的管理思维，为团队主管带来新的思路；
• 让团队成员帮助团队主管走得更远：团队成员通常是团队主管最大的后盾，同时团队主管的瓶颈通常也是这个团队能否进一步发挥更大价值的瓶颈，因此需要给团队树立一个观念，即帮助团队主管就是帮助整个团队包括自己获得更大的绩效，因此整个团队都需要互助。同时也要鼓励团队成员提出针对团队主管合理的期望，给团队主管更直接的压力。
  也有可能有些团队主管一直无法获得突破，但长期服务公司的团队主管通常又会有其无可替代的优势，此时可能面临比较艰难的选择：
• 替换掉这个团队主管，但是有可能招聘到的新人同样有无法克服的缺陷，甚至综合比较还不如这个团队主管；
• 继续维持这个团队主管，直到其完全不能胜任，知耻而退，团队其他成员或者新招聘人员取而代之，这个可能就会让这个团队在比较长时间维持在一个高不成低不就的位置，能做事但是却不让人省心。
  不同的选择取决于公司对优秀人才的吸引力（包括有竞争力的薪资、有挑战的工作内容等）、以及是否刚好就有这样合适的人才。通常在业务方向没有大的调整、资源没有预期进行大量投入的情况下，第二个选择可能更现实，此时就更加需要推进团队主管的提升，同时也继续物色有潜力的苗子。

培养能跟自己互相支持和依赖的人

团队中通常至少需要2个互补的核心人员共同支持，把事情做大，否则团队负责人必定成为一个瓶颈，并由于自己成为瓶颈，就算是殚精竭虑，团队也可能会发展到死胡同甚至崩溃。所以团队负责人很重要的一点是要发现和培养能跟自己互相支持和依赖的人，而不要将其视作威胁。
这个人由于是互补类型的，所以思考问题的角度、决策点等方面可能都会跟自己有差异，甚至很多时候会有相左的意见，此时更重要的是思考他这些意见的依据，必要时也要调整自己的想法。这个人此时扮演的是镜子的角色，帮助看到自己看不到的点。
这个人由于也扮演了部分互备的角色，所以对团队的思考、决策等也可以提前跟他沟通，给他更多隐性的授权，让其能够在关键时刻也能独当大梁，帮助团队解决棘手的问题。
这样一个能互补和互相支持的人通常是可遇不可求，假如团队有这样一个有潜力的人，只能说是非常幸运，否则就需要花大力气去招聘或引进。
曾经不止一次看到过公司为某个管理者引入能够帮助他达到更高的目标的人，然而有些管理者戒心很重，最后导致自己成为孤家寡人，黯然离场。其实换个角度想，假如那个人后续的发展潜力的确更大，谁又能阻止得了呢？毕竟所有人都会面临大环境的竞争，就算在组织内斗争激烈，但在整个大环境下可能啥都不是。

关注“老人”的价值

初期的员工优缺点都会很明显，尤其是工作多年的老同事，必然会积累了非常丰富的业务知识，且熟悉企业和团队的工作模式，这也是企业非常宝贵的能力积累，但由于其基础知识缺陷，也可能存在非常明显的发展瓶颈。
当公司发展时，需要同步关注“老人”的成长，给他们创造新的机会，尽量让其能够赶上公司的成长步伐。同时在招聘新员工时，也要重视新人、老人的协同，不要让其形成对立，而是建立新老人的良性协作，比如老人输出业务知识、新人输出新的理念和新的视野，双方都需要尊重和重视对方创造的成果。
比较忌讳的是空降一个管理者，带来一堆新人，看起来技术能力很强，但实际上业务啥都不懂，反而对老人满是鄙视。这种团队下，必然的结果是一方的离开。老人的离开则意味着多年积累的满足本行业或本公司的业务知识和实践的丢失，新团队要重新经历学习过程，新人的离开意味着团队可能得不到改变，继续不死不活的维持下去。

关注团队的梯队培养

走向成熟的团队通常会有如下体征：

• 具有理想、引导力、领导力的团队核心负责人
• 能独挡一面的团队主管
• 能担大任的团队骨干
• 一群热情、肯学习、懂得付出和回报关系的团队成员，其中可能还有些在同级中表现突出，潜力无穷的明日之星
  这样一个梯队是建立在长期合作、长期互相信任、互相鼓励和帮助、长期坚持自我成长的基础上的。
  比如，能否坚持用长期思维思考问题，看到更大的目标，并以此引导团队？是否能在外部压力下，坚持为团队争取利益？是否能在逆境下，重新让团队燃起希望和斗志？针对一个看起来技术落伍，但仍然有满腔热血的技术骨干，是否能给他更大的机会去挑战和突破自己？针对初入行的同事，是否能够更有耐心让他去发挥自己的长处，甚至接受一定的犯错？
  团队培养是一个非常大的话题，归根到底还是对人的培养。关注人本身的诉求，关注每个人的价值，关注自我的突破等等，通常比一些生硬的或者形式化的团队管理措施更有效。