华杉老师讲道：“就「定位」而言，目前在中国企业界影响最大的有两个『定位』，一是特劳特的心智定位，属于传播的范畴，相当于‘独特的销售主张，并不在战略领域。迈克尔·波特是战略家，他的「战略定位」则是定义为一组独特的经营活动，而不是品类上的定位。至于华与华方法的定位，我们讲三个层次的定位：第一定位，是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题，也是社会分工定位，定位自己一生的使命。第二定位，是业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？就是在华与华‘三位一体’战略模型里的企业战略，用一套产品和服务，去解决社会问题。第三定位，是经营活动定位。就是迈克尔·波特的战略定位，是一套独特的经营活动组合，实现独特价值，总成本领先和竞争对手难以模仿。’”

这里让我对三种「定位」有了更清晰的认识。

特劳特的心智定位，占领消费者心智属于『传播』的范畴。

迈克尔·波特的『战略定位』是一组独特的经营活动。

华与华方法的定位有三个层次，第一定位来自德鲁克的社会职能原理，定位企业的经营使命，即：为社会解决什么问题、承担什么社会责任；第二定位是业务战略定位，也就是一套解决社会问题的业务组合和产品结构；第三定位，来着迈克尔·波特的「战略定位」，是一套独特的经营活动组合，在华与华方法的词语中，『战略定位』被称为「经营活动定位」，与大众认知里的「战略」做一定的区分。经营活动定位的目的是为了实现三个效果：①独特价值、②总成本领先、③竞争对手难以模仿。

华杉老师讲道：“第三定位（经营活动定位）支持第二定位（业务战略定位），第二定位实现第一定位（经营使命），第一定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。”

这里讲清楚了华与华方法的三大定位之间的关系，经营活动定位的存在是支持业务战略定位的，业务战略定位是为了实现经营使命的，经营使命的实现是企业存在的目的。

华与华方法的定位是融合的产物，融合了科斯、德鲁克、熊彼特、迈克尔·波特的成果，最终的成果物是「华与华企业战略菱形模型」。

华杉老师讲道：“是否进军新的业务领域，选择标准并不是心智定位，也不是简单的多元化还是专业化，而是第三定位，经营活动组合问题，就是你的经营活动的增减，有没有创造价值，有没有降低总成本，有没有提高竞争对手模仿难度。我们再从企业三大原理的角度来看足力健这个案例，这就是企业第一原理所说的内部交易成本和外部交易成本的降低。把哪些活动放在内部，把哪些活动放在外部，增加哪些活动，减少哪些活动，都是以成本来考量，是管理会计问题。这也是企业第二原理，解决社会问题，问题扩展了，解决方案就发展了。这也是第三原理，创新利润原理，再造一个新的商业组合。”

这段话给我两个启发，①是否开展新业务要回到经营活动定位的层面思考，是否创造价值、是否降低总成本、是否提高竞争对手的模仿难度。

②最本质的思考还是回到企业三大原理中逐一对照。是否要开展新业务取决于企业承担的经营使命也就是社会问题是否解决，解决方案是否完整，如果问题解决了，便可以围绕经营使命扩展企业所要承担的新的社会责任。新问题的解决方案需要一套新的，或者在原有业务的基础上做创新，以满足新问题的解决。这从业务战略定位的角度理解，又是一套新的业务结构和产品组合。这一套新的业务和产品组合，又是一套新的商业组合。这就是熊彼特创新方法论中的第五条“实现一种新的商业组合”，创新带来利润。这里解释通了，企业想要通过开展新业务增加利润/营收的道理了。

华杉老师讲道：“迈克尔·波特的一组独特商业活动，就是熊彼特的创新商业组合，你也可以用其他的理论，比如商业模式的理论去解释。所有道理都是一个道理，但是，不同的理论从不同的角度去讲述，学多了，学乱了，反而越来越糊涂。”

这里给我最大的启发是，学多少理论不重要，重要的是要“以定义级的洞察，求原理级的解决方案，只有厘清定义，才能找到底层逻辑，才能谋求最根本的解决。”

是否开展新业务这个课题背后的议题是：利润增长。

经营人员希望通过增加新品/开展新业务的方式扩展收入渠道，从而实现收入增加。但是，收入增加/利润增加的真因跟创新有关。要回到企业第三大原理，创新方法论的角度思考。这个时候会遇到一个情况是：要创新什么。回答这个问题要回到企业第一定位：经营使命定位的角度思考，创新必然要围绕企业要解决的社会问题展开，而不是看市面上什么火做什么。这样会被带跑偏，偏离目标、初心和志向。从创新什么的角度思考其实是很被动和无力的。「创新」很多时候是在解决具体问题的过程中涌现出来的，而不是一开始就定义好，我要创新什么。

我在这里体会到了“问题就机会”这句话的深意。问题表面上看起来是个麻烦一样的存在，解决起来并不舒服，但解决问题的过程，不仅会有创意的涌现，而且问题的解决既是成就感的来源，也是一次成长。