推荐序,7-18
从序言看，作者是谁？写作目的？我改如何学习？
《第五项修炼》一本1990年出版的老书，彼得·圣被称为“学习型组织之父”。
五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，其中前四项修炼是系统思考的基础，是决定实现最终效果的高度。
学习型组织：每个人充满学习的热情和能力，相互激发促进组织不断进化。
我的学习目的：用全面、系统的观点来思考问题，防止问题分割、局部利益的冲突而造成破坏。把系统思考变成自我修炼，坚持这种修炼。
推荐序，19-28
对照一下我们公司存在的问题，管理问题：目标导向、强调服从、过度竞争、讲究对错、整体缺失。员工问题：自扫门前雪，只关注自己，认为对手在外部，产生主动积极的幻觉。
每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，传统的管理模式压制了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键，就在于他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。
第一章从个人学习到组织学习的五项修炼，3-13 13-19
想到一个问题；团伙与团队的区别？现在解答：人在一起是团伙，心在一起是团队。怎么样能心在一起呢？
个人通过学习-做人的意义-再造自身-重新认识世界-开发自身能力-找到与世界的关联-达到成长生发；组织通过学习-要在组织内部，培养出一种全局观和系统观，从局部回归到整体。-成为学习实践者。只有系统思考是不够的，还需要我们成为新型的管理实践者。
从小，我们就被教导要把问题进行分解，这显然能让复杂的问题变得容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价。失去了与整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。通过学习，要发现所有问题的关联，要观察问题后面的基本模式。要认清我们自己的行动如何导致我们所面对的问题。
第二章你的组织有学习障碍吗20-30
组织的七种学习障碍: 1我就是我的职位;2对手在外部;3主动积极的幻觉;4执着于短期事件;5煮蛙寓言;6试错法的错觉;7管理团队的迷思。对比一下，我基本上都犯过以上的现象。感觉到问题的根源，就在于缺乏系统观。特别对“日本汽车公司发动机缸体三处不同种类的部件用同一标准的螺丝”案列深刻。“知行合一”，知道了，下一步怎么做，现在让我对这本书有兴趣了。
体会“越是努力解决问题，结果反而更糟”。让我停下来，重新思考一下，“人活着的意义”、“我在组织中存在的意义”、“我能做什么”、“我能改变什么”。
第三章是系统囚徒，还是我们自己的思想囚徒
“啤酒游戏”心得：由于信息不对称，物流供应系统各个环节相互分割，个人只着眼自身利益，保证自己成本最小化，一但遇到市场动荡，会导致物流供应系统运作无效。应该让零售商、分销商、营销主管必须高度协作，各自不仅仅为自身利益进行决策，重视供应链上下游的整体价值，预测到市场需求量的走向，通过用户需求的分析，考量生产量及物流配送。系统的再造、心智模式的改变，不一定能直接到达什么效果，但一定能提高抵抗风险的能力。
第三章是系统囚徒，还是我们自己的思想囚徒
昨天我对“啤酒游戏”的分析是只是在第一维度的，今天知道了“结构模式影响行为”。结构模式塑造了人的行为，系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指人际关系，而是关键变量之间的关系。
更深层次知道：企业的组织结构是组织成员相互合作生产的方式，同时也是企业资源和权利分配的载体。企业的组织结构直接关系到企业战略的有效执行。
第三章是系统囚徒，还是我们自己的思想囚徒
与学习无关的知识点：“炁（qi）”元素是万物秩序的操控者，也是生物不需要外力就能自我运动的第一能量。这就是东方人称“炁”，西方人所称的“以太”，它是“上帝”粒子的化身。
如果是我参加啤酒游戏，该怎么做：1、 “吃两片阿司匹林并等待”规则。一些措施需要一定时间发挥作用；2、镇定。如果欠货数量激增，客户催货，需要克制控制发更多订单的冲动，不然以后会吃苦头。还有重要的一点：系统内每个参与者都要有系统的观点。
必须在生活中养成结构性思考的习惯，能洞察到结构层次，才能以发现行为背后的真正原因，以切实解决问题。做不到系统思考，就会犯啤酒游戏中同样的错误，把各种事件割裂开来思考。
第四章第五项修炼法则
一本讽刺苏联的寓言书《动物农场》的书，以前只是看过，现在想想现象后面的本质是一致的。拳击手的马，任劳任怨，不贪求什么，有简单淳朴的理想，战功赫赫，因为劳动积极，病倒了。被拿破伦的猪以送医院治疗的名义，卖给屠宰场。事后，拿破伦宣传是医院租了屠宰场的货车，造成误会。并宣传拳击手的临终遗言：拿破伦万岁。拿破伦为拳击手开了追悼会。对“补偿反馈”有了更深的理解。
11个法则： 1 今天的问题来自昨天的＂解决方法＂；2 你越使劲推，系统的反弹力越大 法则（补偿反馈）；3 情况变糟前会先变好 ；4 选择容易而办法往往会无功而返 法则（非系统性思考）；5 疗伤可能的疾病更糟糕 （转移负担给介入者）；6 快就是慢 ；7 因和果在时空中并不紧密相连 （果是问题显现的症状，因是系统中造成这些症状的相互作用，放弃因果在时空上紧密连接的观念）；8 微小的变革可能产生很大的成果（杠杆作用—小舵板） ；9 鱼和熊掌可以兼得---但不是马上；10把大象切成两半得不到两头小象（系统边界原则）；11 不去责怪。
第五章心灵的转变
知识点：系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的“快照图片”。
概念词：反馈、伺服机制（随动系统，是用来精确地跟随或复现某个过程的反馈控制系统）。系统的语言。
通过对“反恐战争”、“往杯子里倒水”二个事情的系统解剖，感受的我也以换个角度看世界，用这些角度重新分析一些事情，比如“中国的很多政策”、“对子女的教育”、“炒菜放多少盐”等等事情，但是我还不清楚，这个系统思考能帮到我什么？看清世界?
第五章心灵的转变
知识点：正反馈（增强、放大）；负反馈（抵消、抑制、稳定）；正负反馈和延迟。
系统思维里的反馈是指行为与系统之间的相互作用然后对环境产生影响，是一种动态状态，环状思考方式。通过行为与系统相互作用使环境越来越好或越来越差。负反馈就是通过行为与系统相互作用使环境保持某一目标状态。延迟就是行为与系统相互作用使环境产生某一结果需要的时间。
以前对正负反馈的理解，是在物理课本中，记得如何判断正负反馈，看反馈回来的信号对象和原来的信号对象加在一起，结果是比原来信号还大那么就是正反馈。反之如果相加后反倒小于原来的信号就是负反馈。发现很多道理和科学都是一致的。
自我对照一下：我学习《第五项修炼》，一开始学习比较简单，就是书上的案例都感觉自己的知识点在增长，学习热情在增长（正反馈）；逐渐，书变难了，因我系统性知识点不足的弱点就渐渐暴露出来了，感觉学习有点迷茫，我到底想学习什么？（负反馈+延迟）；调整，查阅一些与此书相关的知识讲解，返回去从头再读，这样学习比较慢，但是能够逐步理解我真正需要学习这本书里的什么东西，不是当一本故事书来看。（正反馈+延迟）
第五章心灵的转变
延迟是在行动和结果之间的间断和空隙。但如果你能够辨认并应对它，它又能给你带来积极的效果。系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点是把系统的延迟缩减到最小。成功是一个等待的过程，当你为了某个目标行动后，不会马上得到结果，而需要一段时间。
第六章把系统观点融入实践
知识点：利基市场，指在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。是那些高度专门化的需求市场。市场利基者通过专业化经营而获取更多的利润。
系统基本模式--增长极限，不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路。要改变系统的现状，就必须识别并改变负反馈限制因素的影响。
我自己学习过程中的增长极限：随着学习的知识的难度增加，自己很想学但是难度超出了自己限度，纠结学习的目的，这时候我需要更具有挑战性的任务再提升自己。如何破解自己学习的“增长极限”呢？1、不把学习当成工作任务，找到更重要的学习动力，看清世界，改善环境：2、自我的提升，在学习过程中主动分享，接触更多的人，与团队共同前进，不掉队。
第六章把系统观点融入实践
转移负担感觉就是望梅止渴、画饼充饥。转移负担五步骤。
1、找问题症结。2、找缓解办法。3、找可能出现的副作用。4、强化根本解决方法，弱化症状缓解措施，结合起来，区分不同类型的解决方法，进行测试。5、“根本解决法”与“症状缓解法”是相对的，最重要的是辨别出问题可以从哪里入手，包括从最根本的到最表面的解决方法。
转移负担的模式结构由两个负反馈(稳定作用)环路组成。两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。上面的环路代表症状缓解措施，即应急反应措施。它可以迅速缓解症状，但只是暂时的缓解。下面的环路有一个延迟，它代表对问题的更根本的解决方法，其功效需要更长的时间才能显现出来，但远比应急措施有效，而且可能是唯一长期有效的解决方法。
