八、渔网思维→锥子思维
在提成制下，我们对待业务像渔网，只要是律师业务，往往不加区分，碰到哪一种业务就做哪一种业务，每一种业务都会去做，每一种业务都会去涉猎。
因为在提成制下，案源问题是律师们的大问题。尤其是青年律师，律师们都要自己出去找业务。首先是要有活干，才能养活自己。这也就是律师界传的为什么做律师需要关系的原因。律师事务所不负责为律师派活，不负责为律师们发工资，不负责青年律师的生计、保险、培养等各项事务买单，需要律师们各显其能，各显神通，到处去抓业务。
相应地，律师们在自己业务量不足的情况下，就只有所有的业务都去做，经济、民事、刑事、行政、非诉讼、法律顾问等等，不分专业，不分类型，抓到什么是什么。既然是这个样子，哪里还分什么专业？哪里还有资格去挑挑拣拣？所以，律师们的对业务的渴求，像极了“渔网”，一网下去，什么在里面都要拉上来。找到业务之后那当然是自己去做，是单兵作战。所以，律师们普遍成了“万金油”律师。
实践中也确实有律师想做某一类专业，想像大城市的律师一样，专门做知识产权律师，做家事律师，基金律师，投资律师等等。但是，在一个像我们临沂这样的城市，在一般的律师事务所做提成制律师，往往还是以诉讼为主。某一类的诉讼，往往很难集中到一部分律师手中。在众多的律师都在做诉讼业务的时候，某一类的诉讼案件，很难在一个律师那里集中起来足够的量。如果哪一位律师想做一个专业，业务会严重不足，收入会不足以满足自己的生活所需。
况且，做一个品类的法律服务，需要一些前期的投入，需要让整个法律服务市场上知道律师所做的专业，要树立形象，要做产品研发，要做出成型的产品来，要进行适当的包装。提成制律师事务所里，大家都习惯了有业务才计算成本，其他的公共成本要靠合伙人和律师分摊，说要拿出一部分资金来，去做一项还不知道前景如何的业务，没有人会同意这样做。而年轻律师又拿不出这么一笔钱来，更没有资金实力和业务实力来做这样的专业性研究和储备。
而实行公司化，就不能再像以前那样，什么业务都做了。
一是那样做的话，没法实现专业化，没法形成品牌，没法把自己的律师事务所与别的律师事务所区分开来，也没有办法把自己的业务与别的律师的业务区分开来。
二是，公司化后的律所管理需要流程化、规范化，全部业务的流程化规范化，在公司化之初是很难做到的。我们需要集中精力，集中优势兵力，将我们挑选出来的业务做成精品。
三是要找出我们的优势业务，将其优势尽最大努力放大。
所有这些，都要求我们做出舍弃，有所为有所不为。我们不能再继续做“渔网”，将所有我们遇到的业务都一网打尽，我们需要做“锥子”，将我们要做的优势业务，做到“一针见血”，做到顶端、极致。
其实，这样做，也是在形成我们的“壁垒”，要做就做到一个高度，让自己在短时间内达到一个新高度，让别人在短时间内无法赶得上，更无法超越。我们先行一步，先占领我们瞄准的市场，形成我们的品牌。
